Gelişmekte olan pazarlara doğru genişlemenin canlı bilimi şirketleri için en kritik iş stratejilerinden biri olduğunu söylediğimde, eminim tüm sektör liderleri de benimle aynı fikirde olacaktır.
Sektör içinde bazı şirketler, diğerleri henüz başlangıç aşamasındayken, gelişmekte olan bu pazarlarda sağlam adımlar attılar bile. İşletme küresel faaliyet alanını gelişmekte olan pazarlara uzatırken, yetenek yönetimi stratejileri de yeniden biçimlendirilir. Hepimizin bildiği gibi her ne kadar yeni bir ülkeye kendimizi iyi bir şekilde hazırlasak da bir ölçüde kültür şoku yaşamamız neredeyse kaçınılmazdır. Aynı şey yetenek yönetimi için de söylenebilir.
Gelişmekte olan ekonomilerde yetenekle ilgili zorluklar
Gelişmekte olan ekonomilerde yetenekle ilgili manzara ortak özellikler göstermiştir. Örneğin çok becerili yetenekler için rekabet, tüm BRIC ülkelerinde yoğunlaşıyor. Özellikle genç, kaliteli adayların yıllarca aynı şirkette kalmış olan ebeveynlerinin izinden gitmeye niyetleri yok. Tersine, kendi değerlerinin farkına vararak batıdaki akranları gibi özgür bir zihniyetle davranıyorlar –kendi kişisel deneyim, beceri ve bilgi dağarcıklarına katkıda bulunacak işler arıyorlar. Bu ülkelerin ekonomik görüntüleri güçlendikçe, yetenek dolaşımının da giderek artacağından oldukça eminim.
Bu sınır-ötesi benzerliklerin yanında, her ülkenin İK yöneticilerinin üstesinden gelmesi gereken farklı zorluklar olması ilginçtir. Örneğin Çin’de birçok çok-uluslu canlı bilimi şirketi, yerel çalışanlar arasındaki popülaritelerinin azaldığını anlamaya başladı ve kendilerini yetenek havuzundan daha büyük pay alan Çin devlet kuruluşlarıyla ve yerli firmalarla rekabet ederken buldular. Hindistan’da iş kurmaya kalkan şirketler için ise durum farklı. Onların gündeminin ilk sıralarında, Hindistan’ın Bangalore ve Bombay’daki biyo-teknoloji gruplarına, yıllardır pek çok işletmenin yapmaya çalıştığı zor bir iş olan, kritik becerilere sahip uluslararası yeteneklerin gelmesini sağlamak. Alt yapının olmaması, çevresel güçlükler ve güvenlik endişeleri, dışarıdan üst düzey yeteneklerin gelmesini zorlaştırıyor.
Bu iki BRIC ülkesiyle (Çin ve Hindistan) karşılaştırıldığında Brezilya’nın zayıf noktası, bilgisayar ve mühendislik yeteneklerinin azlığı. Dahası, ülkenin baskın olan madencilik ve petrol endüstrileri –daha yüksek ücretler ödeyebiliyorlar- sınırlı olan yeteneklerin çoğunluğunu ele geçirip diğer sektörleri sürekli yetenek sıkıntısı içinde bırakıyorlar. Hatta bir yetenek mıknatısı diyebileceğimiz Google bile aynı sıkıntı içinde. Bu internet devi, Brezilya’nın önde gelen teknoloji merkezi Belo Horizonte’deki Ar-Ge merkezi için 100 mühendislik pozisyonunu doldurmakta zorlanıyor.
Yerel bağlantılı küresel bir işveren yaratın
Dünyanın en cazip işvereni olma hevesindeki şirketler için, yetenek yönetimi stratejilerini belirlerken bir “global-lokal” yaklaşım benimsemeleri zorunludur: coğrafyalar arası marka tutarlılığı için küresel bir çerçeve geliştirin; bu arada da uyum sağlamak üzere yerel pazarların çeşitli gereksinimlerini ve özelliklerini yansıtmak için yeterince esnek olmaya dikkat edin.
Faaliyetler batıdan doğuya doğru geliştiğinde, kurumsal pazarlarda etkili olan yetenek yönetimi stratejilerini, gelişmekte olan pazarlara uyarlamak yaygın bir uygulama haline gelir. Gerçi, gelişmekte olan ülkeler arasındaki farklılıklar gözden kaçmaktadır. Bunun sonucu olarak, birçok şirket gelişmekte olan pazarlara homojen bir grup muamelesi yapıyor. Ben, İK üst düzey yöneticilerine bir adım ileri gitmelerini öneriyorum: gelişmekte olan ekonomiler coğrafyasında yetenek ararken ince yerel ayrımları dikkate alınız. Çinli ve Brezilyalı emeği tek bir kalıp içine uydurma çabalarının başarısız olması kaçınılmazdır.
Bir “Global-lokal” yaklaşımı harekete geçirmek için 3 ipucu
1. İpucu: ülkeler arasında farklı kariyer hedefleri yerleştirin
Dünyanın en geniş ve bağımsız işveren markalaşma araştırması olan 2015 Randstad Award’a göre, Çin’deki çok aranan yeteneklerin bir numaralı kariyer hedefi, kariyer geliştirme fırsatları iken, onların Hindistan’daki akranları için birinci sırada iş/özel yaşam dengesi geliyor.
Yerel pazarlardaki adayların kariyerlerinde ulaşmak istedikleri hedefi iyi algılamanız ve organizasyonunuzun bu hedeflere ulaşılmasını nasıl sağlayabileceğini göstermeniz gerekir.
2. İpucu: işveren markasına göre çeşitli muhataplara yönelik mesaj verme
Bir işverenin sunduğu önde gelen vasıflar her ne kadar halen yüksek ücret ve yardımlar ise de, bunların küresel olarak Y kuşağı içindeki cazibesi önemli ölçüde azalmaktadır. Randstad Award, Hindistan’daki adayların işverenden en fazla beklediği özelliğin şirket mali gücü olduğunu; öte yandan Çin’deki şirketlerin sunduğu mesleki eğitim ve geliştirme programlarının yerel yetenekler için en cazip nitelik olduğunu ortaya koydu.
“Herkese uyan tek beden” yaklaşımından uzak durunuz ve her pazardaki muhataplarınıza yönelik doğru mesajları vurgulayınız. Girdiğiniz her pazara özgü mesajınızın bir marka elçisi tarafından iletilmesine izin veriniz.
3. İpucu: pro-aktif liderlik geliştirme ile “cam tavanı” tuzla buz edin
Randstad Award, gelişmekte olan ekonomilerdeki profesyonellerin çalıştıkları şirketi terk etme kararının en önde gelen nedeninin bir kariyer beklentisinden yoksun olmaları olarak belirledi. Çin’de, çok sayıda çokuluslu canlı bilim şirketi, pazara ilk girdiklerinde üst düzey pozisyonların çoğuna kendi vatandaşlarını atadı. Hatta orada yıllarca süren faaliyetlerinin ardından bile bu uygulama çoğu üst düzey pozisyonlara yapılan atamalarda geçerliydi ve yerellerin desteklenmesi çabaları nispeten geçici oldu. Kendi ülkelerinin üstün başarılılarının birçoğu, kariyer fırsatlarını sınırlayan “tavana” ulaştıklarını hissettiklerinden çokuluslu firmaları terk etmeyi seçtiler. Oysa hızla büyüyen Çinli şirketler, orta ve üst düzey yöneticilerini büyük liderlik geliştirme fırsatlarıyla cömertçe yetkilendiriyorlar.
Geleceğin yerli liderlerinin gelişmesi için İK işlevinden proaktif yönetim almak gereklidir. Yüksek potansiyeli olan yeteneklerin kritik pozisyonlara atanması gerekir ve onlara bireysel ihtiyaca göre hazırlanmış liderlik geliştirme programı uygulanmalı, gelişmeleri yakından izlenmelidir.
Kısaca, canlı bilim sektörünün geleceği büyük ölçüde gelişmekte olan pazarlardaki başarılarına bağlıysa sektörün başarısını, şirketlerin yerel yetenek piyasasına tepkisinin ve uyumunun iyiliği belirleyecektir. BRIC uluslarının ardından yeni bir dizi gelişmekte olan ekonomi de –Endonezya, Güney Afrika, Vietnam, Meksika, Türkiye ve Arjantin- kendilerini iş dünyasının liderlerinin radarına sokarak kullanılmamış fırsatlar zenginliği sunuyor.
İş dünyasının liderlerine son önerim: uluslararası yayılma ve yetenek rekabeti çağında, gelişmekte olan pazarların tüm potansiyellerini ortaya çıkarmanın yolu, yetenek yönetiminizle “global-lokal” olabilme sanatına vakıf olmaktır. Küresel bir bakış açısına ve yerel yaklaşıma, bir de marka elçisine ihtiyacınız bulunmaktadır.